孝感市股权规划内容如下，孝感市的企业单位可以了解一下，有什么疑问的地方欢迎致电咨询。

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股权设计的重点问题

01股权配置

在「50%＋50%」、「33.3%＋33.3%＋33.3%」等类型的股权配置下，看似对每位合伙人公平，但要是股东意见分歧，很容易就让议案陷入僵局，耗掉初创公司最珍贵的时间成本。因此，我认为在初创的早期阶段，最好要有1～2位的创办人拥有显著性的控制持股，像是60：20：20或是45：35：20。

02创办人失去管理权

近年来，越来越多的企业通过投资初创，进行上下游、水平资源的整合。这类型的投资人扮演着母鸡带小鸡的角色，除了业务上的支援，有时甚至协助初创打造公司治理的流程制度，带领初创向前冲冲冲。

然而，这些资源并不是无偿提供。它们通常会争取董监席次，要求的占股也较高，有时甚至超过51%，让初创公司变成其子公司。要是哪天，母公司因为策略上的考量，决定变卖旗下子公司的IP（intellectual property），甚至是终止运营，你一手创立的公司价值很可能就一夜归零。

在我看来，如果创办人又想获取外部资源，也想自己掌握经营主导权，那么这类型的策略性股东持股比应以30～40%为佳。

03股东数量控制

早期初创的投资人大多是创业者的亲朋好友（3F；Family、Friend、Fool），他们大多不参与经营，也不当董监事。只不过，由于他们投的金额通常不大，创办人东凑西凑，有时一不注意就找来了一大群小小小小小股东。

我曾看过一家初创公司，在A轮以前的小股东就超过100位。要是日后启动VC融资，光是签股东协议（Shareholder Agreement

），就要动员上百位小股东，甚至创办人有时还得一位一位去协调，不仅耗时又伤神。

当然，有些公司会通过「股权代持协议」，来解决小股东过多的麻烦，不过那又是另外一个议题了。总之，初创早期还是尽量别拿太小额的钱，以免日后股东太多，拿石头砸自己的脚，最后徒增困扰而已。

04日后募资

接下来，我们来谈一个很狂的条款，叫做Veto Right，中文翻译成「否决权」，一般在公司章程（M&A）、股东协议（SHA）中约定。

我们前面讲了一堆股权结构的概念，原则上就是谁的占股高，谁说话就大声。但Veto Right的设计，正是去保护那些「少数股权」的投资人利益，让他们在关键时刻得以为自己发声。

比方说，拥有Veto Right的投资方，如果当初以USD 50M的估值投资进来，为了保障自己的利益，可以否决公司在估值USD 50M以下的所有并购案。

Veto Right的授与，通常比较会见在B轮以后。这是因为这时期的投资人通常是以较高的估值投资，并且将为公司带来重大的战略价值，却在股权比例上相对弱势，使得关键时刻无法通过投票权来保障自己的利益。为解决这种情况，才会有Veto Right的出现。

要是初创在天使轮、Pre-A轮就轻易给出Veto Right，那恭喜你，基本上后面的投资人也一定会要这个权利。一旦未来许多股东都拥有一票否决权之后，反而会导致公司决策效率降低、沟通成本上升的情况，甚至对往后的募资带来负面影响。

股权规划三原则

01量化贡献，明晰合伙人的责、权、利

在合伙人一起创业的过程中，大家往往扮演着截然不同但对公司都很重要的角色，资金、场地、技术、公共、市场、销售渠道，每种贡献因为性质不同似乎很难等价对比。所以创始人之间如何分配股权，往往成为一个难题，甚至不得不拍脑袋来决定股权。这经常会为创业公司埋下“暗雷”，在最艰难的时候不定时爆发。

公司合伙人之间的股权分配虽然没有一定之规，但是原则是“建立在以公司价值为导向的基础上，量化合伙人的贡献”，目的是明晰每个合伙人长期的责任、权利和利益。

创业并非一朝一夕的事情，在创业过程中，每个合伙人都应当不断为创业公司提供资源与能力，为创业公司的成长保驾护航，因此权利和利益的分配也需要导向能够长期为创业公司贡献的合伙人，可以适当采取按年度、项目进度或者融资进度等方法逐步分配合伙人股权，从而规避短期现象的发生，保障公司经营理念统一，稳定发展。

02为投资者进入留出空间，保障融资过程中公司控制权不旁落

有一个项目，一开始2个创始人是同学，CEO有55%的股权，另一个有30%的股权，还有15%给了天使投资人。

二把手已经50岁了，已经过了创业的年龄了，但比较有资源，这个公司刚开始起步的时候靠二把手引入的一个关键资源起步了，但二把手不参与创业。

这种资源引入只有一次性价值，等这个公司做大，当会发现这个资源是非常容易获得的，甚至没有任何代价。早期为引入这个资源，付出的股权代价就过于高昂了，对公司的长远发展非常不利。

当我们投资人介入的时候，提的第一个条件就是稀释二股东的股权，如果能让他套现出局就出局，给他开一个大家都能接受的价格。因为他的历史作用结束了，他不是一个持续的价值创造者。

对于这种仅仅提供一次性资源，但是不参与持续创业过程的外部资源人，不要放在母公司股权结构中，实在不行你就设立一个特殊目的公司，把这个人的股权放在一个二级的业务公司里面，但不要放在一个用来融资上市的母公司里面。

03合伙人退出机制

公司长大了，优秀的人开始进来了，新人和创始团队之间就会形成井水和河水的分界线，往往容易发生两拨人之间的斗争。

这个时候就会有早期的创始人退出，如果是在股权成熟期之前退出，就一定要按照股权绑定的游戏规则来进行。

但这也会存在问题，如果离开的创始人在公司占的股权比较高，且公司后来做的比较大，就会造成全体创业者为这个不在位的合伙人打工的局面。

所以，如果你要做根本的股权调整，就要把他的股权适当的收回一部分，调整到一个比较合理的结构上。

任何股东或创始股东要退出的话，公司股东或其他合伙人有权以一个事先约定的价格收回股权，未成熟的肯定要收回，已经成熟的也要看怎么处置。